Wie bewältigen Systemhäuser die finanzielle Durststrecke bei der Transformation zu Managed-Services?

Als Geschäftsmodell für den Channel bieten Managed-Services nicht nur höhere Margen, sondern auch langfristige Wertsteigerung und mehr unternehmerische Unabhängigkeit von den Herstellern. Aber das gibt es nicht umsonst.

In Folge 2 meiner Minireihe zum Thema Finanzen zeige ich, wie mittelständische Systemhäuser die Transformation finanziell bewältigen und wie sie ihre Bank von der Notwendigkeit temporärer Liquiditätslücken und strategischer Investitionen überzeugen.

EuroCloud bloggt für den Systemhausmarkt

An dieser Stelle sowie auf EuroCloud.de schreiben Felix Höger und ich in Zukunft regelmäßig über den Systemhausmarkt und die Transformation unserer Branche in Richtung Cloud. Anlass ist die Systemhausinitiative Channel2Cloud, die wir bei EuroCloud, dem Verband der Cloud-Wirtschaft in Deutschland, gestartet haben.

Financial Engineering für Managed-Services

Liebe Leserinnen und Leser, Felix Höger und ich danken Ihnen sehr für das starke Feedback zum Start unserer Kolumne über die Transformation des Channels! Nach dem Auftakt zum Thema Vertriebs-Alignment haben wir uns gleich ein echtes Schwarzbrotthema vorgeknöpft: Finanzstrategien für den Umstieg auf Managed-Services. Mein letzter Beitrag analysiert, warum Systemhäuser mit einem finanziellen Engpass in den ersten zwei bis fünf Jahren des Wandels rechnen müssen.

In dieser Folge

zeige ich, wie ein Systemhaus diese Durststrecke übersteht. Das Wichtigste vorweg: Sie brauchen Verbündete! Sowohl auf Seiten Ihrer Kapitalgeber als auch im Markt in Form klug ausgewählter Partner.

Noch einmal kurz zusammengefasst:

Vier Faktoren strapazieren in der Transformationsphase zu Managed-Services die finanzielle Spannkraft eines Systemhauses:

1. Strategische Investitionen: Managed-Services, also hoch standardisierte IT-Dienste im Abomodell, repräsentieren ein neues Leistungsversprechen des Channels gegenüber dem Markt. Dazu müssen IT-Dienstleister zuerst die internen Voraussetzungen schaffen und in neue Fähigkeiten, Prozesse, Produkte und Personal investieren. Das kostet eine ganze Weile Geld, bevor es welches einbringt.
2. Verzögerter Cashflow beim Aufbau des Abomodells: Im Unterschied zum klassischen Handels- und Projektgeschäft des Channels fließt bei Managed-Services die Liquidität nicht sofort zu, sondern über die übliche Vertragslaufzeit von zwei bis drei Jahren. Es dauert also, bis sich das Wachstum im Neugeschäft auch hinreichend im Cashflow auswirkt.
3. Umsatzschwund im Stammgeschäft: Je mehr Ressourcen ein Dienstleister in den Aufbau von Managed-Services umlenkt, desto stärker sinkt der Umsatz im Handels- und Projektgeschäft.
4. Temporäre Liquiditätslücke: Im Zusammenspiel bewirken diese drei Faktoren - Startinvestitionen, dazu allmähliches Wachstum im Neu- und Rückgang im Altgeschäft - in den ersten zwei bis fünf Jahren einen sinkenden Cashflow. Das Geld wird knapp.

Das führt uns zur Eine-Millionen-Euro-Frage

Für ein mittelständisches Systemhaus, das im Jahr zwischen 20 und 30 Millionen Euro umsetzt, ist eine Liquiditätslücke von einer Million Euro und mehr keine Kleinigkeit! Woher nehmen? Und nicht minder wichtig: Mit welcher Strategie sorgen Sie dafür, dass die Lücke nicht noch größer wird?

Darum warnte ich schon in der letzten Folge davor, den Aufbau von Managed-Services allzu opportunistisch und wenig strategisch anzugehen:

• weil es der Wettbewerber macht, 
• weil es ein Großkunde fordert, 
• weil sich Piloten dank der hohen Marge vermeintlich selber tragen.

Für den Umbau ihres Geschäftsmodells müssen Systemhäuser ihre gesamte Organisation umkrempeln. Ein bisschen Managed-Services erzeugen nicht das Momentum für den nötigen Fortschritt. Wer schwimmen lernen will, muss ins Wasser springen und schwimmen, sonst ertrinkt er, wenn’s drauf ankommt.

Erkenntnisse aus der Haussanierung

Bevor wir schauen, woher das Geld kommt, müssen wir wissen, wie viel wirklich nötig ist. Für ein Systemhaus im Wandel brauchen wir die richtige Strategie!

Einen Bauchladen für allerlei Hard- und Software umzubauen in eine gut laufende Managed-Services-Maschine ist wie die Kernsanierung eines Hauses. Das Gartenhaus zu modernisieren ist zwar ganz nett, aber nur Beiwerk. In kleinen Portionen zu sanieren, hält keine Ehe aus. Es geht also nicht ohne Dreck und großen Aufwand, dafür ist das Projekt irgendwann auch mal durch.

Der Erfolg der Haussanierung hängt jetzt von Ihrer Sourcing-Strategie ab: Wenn Sie alles selbst machen, sind Sie am Ende vielleicht ein toller Handwerker. Allerdings bewohnen Sie Ihr Domizil dann unter Umständen ganz alleine. Schneller geht’s, wenn Sie sich Spezialisten ins Haus holen. Hand anlegen tun Sie am besten nur dort, wo Sie selbst Fachmann sind - und sei’s beim neuen Hochbeet.

Je größer die Wertschöpfungstiefe, desto schärfer der Fokus

Ein Systemhaus muss für sich die Frage beantworten: Was können wir wirklich gut? Was ist unsere Nische?

Das hier ist der eigentliche Kopfdreher für Systemhäuser: Beim Change auf Managed-Services entwickeln sie nicht nur ein neues Leistungsversprechen. Zum ersten Mal fällt der Löwenanteil der Wertschöpfung im Systemhaus selbst an. Ganz im Unterschied zum Handelsgeschäft, bei dem die Hersteller die eigentlichen Werte schaffen. Eine breite Angebotspalette mag im klassischen Channel zu bewältigen sein. Bei Managed-Services wird die Sache wesentlicher anspruchsvoller:

Je größer die eigene Wertschöpfungstiefe und je kleiner der Umsatz, desto enger die Nische.

An der Infrastruktur verdienen nur die Großen

Um es gleich zu sagen: In engen Nischen ist kein Platz für ein eigenes Rechenzentrum, nicht bei kleinen und mittleren Häusern. Es ist eine Sache, ob Sie ein paar Kundenserver im eigenen Datacenter stehen habe. Oder ob Sie ganze IT-Landschaften in Form hochstandardisierter Dienste betreiben und Ihre Kunden dazu on Demand auf Compute-Ressourcen zugreifen lassen.

Leistungsfähige Rechenzentren bilden die technische Voraussetzung für Managed-Services. Aber die Bereitstellung von IT-Infrastruktur ist heute ein Massenprodukt, bei dem nur die ganz Großen, die Cloud-Hyperscaler und manche Systemhauskonzerne, die nötigen Skalenvorteile realisieren können, um hier Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. Nennenswerte Margen für den Mittelstand entstehen nur oberhalb der Infrastrukturebene. Selbst wenn ein Systemhaus über ein eigenes Rechenzentrum verfügt: Ein professionelles Niveau an physischem Schutz, technischer Sicherheit und Hochverfügbarkeit ab Tier-Stufe 3, Skalierbarkeit und qualifiziertes Personal können nur Spezialisten zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten. Es macht strategisch keinen Sinn, sich am „eigenen Blech“ abzuarbeiten, statt von Marktentwicklungen zu profitieren. 

Ökosysteme intelligent nutzen

Wie man dagegen die verfügbaren Ökosysteme intelligent für sich nutzt, demonstriert derzeit erfolgreich eine neue Klasse von Dienstleistern: die Cloud-Natives.

Die Gemeinsamkeiten mit Systemhäusern im Wandel?

• Die meisten sind noch Start-ups, d.h., sie operieren erst wenige Jahre mit einem neuen Geschäftsmodell.
• Sie beschäftigen kaum mehr als hundert Mitarbeiter – ganz klar mittelständischer Zuschnitt.
• Wie Systemhäuser auch bieten Cloud-Natives typische IT-Dienste an wie Beratung, Entwicklung, Training und Managed-Services.

Dabei Sie sind aber hochspezialisiert! Und trotzdem zählen neben kleinen und mittleren Unternehmen sogar Dax-Konzerne zu ihrem Kundenkreis.

Was ist das Erfolgsgeheimnis der Cloud Natives?

Wenn man ins Handelsregister schaut, dann baut ihr Geschäftsmodell zu 100 Prozent auf den großen Public Clouds von Amazon, Microsoft und Google auf. Also: Cloud von der allerersten Sekunde an, keine eigenen Rechenzentren, keine technischen Altlasten. Und eben weil sie sich so gut mit der Technologie der Hyperscaler auskennen, ist ihr Spezialwissen als Managed-Public-Cloud-Provider, als Berater und Entwickler überall in der Wirtschaft gefragt.

Mein Rat lautet nicht: Morgen ein Cloud-Native-Start-up aus Ihrem Systemhaus zu machen. Sie werden die nötigen Public-Cloud-Experten kaum über Nacht finden.

Der Punkt ist ein anderer.

Es geht um Konsequenz!

Positionieren Sie Ihr Geschäftsmodell als Teil einer Wertschöpfungskette von Spezialisten:

von Hyperscalern, Anbietern für Housing und Colocation, Telekommunikations-Dienstleistern, Cloud-Natives und Entwicklungsbüros.

Mehr Infos zu Cloud-Native bei EuroCloud 

Wie die Systemhäuser unterstützt die EuroCloud auch die Cloud-Native-Dienstleister mit einer eigenen Initiative. Als Verband der Cloud-Computing-Wirtschaft setzen wir uns für die Akzeptanz und bedarfsgerechte Bereitstellung von Cloud Services am deutschen Markt ein: https://www.eurocloudnative.de.

Gesellschafter und Banken überzeugen

Ein Systemhaus stellt sich also der Eine-Millionen-Dollarfrage, entscheidet sich für eine klare und konsequente Positionierung – und rennt dann beim Termin mit der Bank gegen eine Wand aus Unverständnis. Willkommen beim Kennzahlen-Bingo!

Die Bank gibt die Karten:

-          Der auf mittlere Sicht sinkende Cashflow löst tiefe Besorgnis aus. Wie wird die Zahlungsfähigkeit angesichts laufender Verpflichtungen garantiert?

-          Bei seit Jahren stabil laufendem Geschäft wirkt die Aussicht auf mehr Risiko wenig verlockend im Tausch für mutmaßlich höhere Margen in einigen Jahren.

-          Mit sinkendem Handelsgeschäft würde das jährliche Total Contract Volume mindestens mittelfristig sinken.

-          Der Gesamtwert des Unternehmens müsste nach unten korrigiert werden.

-          Beim nächsten Mal gibt’s vermutlich keine Kekse mehr zum Kaffee.

Welches Blatt halten Sie in der Hand?

Risikoscheu ist jedenfalls kein guter Ratgeber in der Digitalisierung und in einer Branche im fundamentalen Wandel. Das Handels- und Projektgeschäft mag noch passabel laufen. Aber welche Wachstumsperspektiven bietet es?

Die Corona-Krise hat gezeigt, wie schnell sich das Blatt wendet und vor allem: auf welche Seite. In Richtung Cloud, digitaler Vernetzung und virtueller Zusammenarbeit.

Vermeintliche Gewissheiten à la „Die Public Cloud wird überschätzt, der Mittelstand wird auch künftig Lösungen on Premises oder allenfalls aus der Private Cloud bevorzugen“ sind vor allem eines:

Mutlos.

Wie lange noch kann ein mittelständisches Systemhaus Kunden mit IT-Konzepten aus den letzten zwanzig Jahren überzeugen? Die Guten unter dem IT-Nachwuchs jedenfalls werden ganz sicher wenig Enthusiasmus zeigen, veraltete Client-Server-Zombies zu reanimieren, während ihre Kollegen modernste Cloud-Technologien einsetzen und mit jedem Projekt ihren Marktwert steigern.

Ein unternehmerisches Weiterso ist letztlich ein Misstrauensantrag an die Wandlungs- und Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens. Warum sollte eine Bank in Altlasten investieren?

Total Contract Volume & Profitabilität über die Gesamtlaufzeit

Bei der Beurteilung von Umsatz und Profitabilität müssen Bank und Dienstleister die Zeitachse berücksichtigen:

Die in Aussicht stehenden Deckungsbeiträge fallen bei Managed-Services nicht einfach nur höher aus, sondern können sich sogar vervierfachen, wie ich in meinem letzten Post gezeigt habe. Und im Unterschied zu One-off-Kontrakten im Handels- und Projektgeschäft werden bei Managed-Services die höheren Margen durch Vertragslaufzeiten abgesichert. Insofern ist also die höhere Profitabilität über die Gesamtlaufzeit zu berücksichtigen.

Wer zwischen Scheuklappen nur auf ein Geschäftsjahr schaut, verliert das große Ganze aus dem Blick.

Annual Recurring Revenues (ARR)

Der Systemhaus-Konzern Cancom zum Beispiel verwendet dazu eine clevere Kennzahl: den Annual Recurring Revenue (ARR). Er spiegelt am besten das allmähliche, aber nachhaltige Anwachsen der Umsätze und hohen Deckungsbeiträge aus dem Abomodell bei Managed-Services. Denn zuverlässig jährlich wiederkehrende Umsätze repräsentieren ein ganz anderes Maß an finanzieller Sicherheit und an Wachstumspotenzial, als die unmittelbar zufließenden, dann aber abrupt versiegenden Umsätze im klassischen Channel.

Enterprise Value & EBIT-Faktor

Ihr größtes Ass im Ärmel ist letztlich die Frage nach der langfristigen Wertsteigerung Ihres Systemhauses als zentralem Wachstumsfaktor. 

Strategisch zielen alle Investitionen in die Transformation des Systemhausgeschäfts darauf, ein eigenes Leistungsversprechen zu entwickeln.

Es geht um ein Geschäftsmodell, mit dem IT-Dienstleister eine höhere Wertschöpfung im eigenen Haus erzielen, und zwar für Leistungen, die deutlich attraktivere Deckungsbeiträge ermöglichen. Mehrjährige Vertragslaufzeiten und die in der Regel höhere Kundenbindung bei Managed-Services festigen das Fundament zusätzlich.

Das eigene Leistungsversprechen verschafft dem Channel außerdem mehr unternehmerische Unabhängigkeit von den Herstellern. So hat es das Systemhaus selbst in der Hand, durch konsequente Kundenorientierung und solides Offering aus eigener Kraft und Initiative profitabel zu wachsen.

M&A’s als Wertindikator

Dass das keine Luftschlösser sind, zeigt der Markt für Fusionen und Übernahmen. Bei M&A’s berechnen Investoren den Unternehmenswert u.a. nach dem Vielfachen des letzten EBITDA, also des Gewinns vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen.

Als betriebswirtschaftliche Kennzahl wird das EBITDA von Unternehmern und Finanzexperten wertgeschätzt, weil es Rückschlüsse auf die tatsächliche Liquidität eines Unternehmens erlaubt.

Die Handelsvaluation, also der Wert eines Systemhauses klassischen Zuschnitts, liegt beim Vier- bis Fünffachen des letzten EBITDA. Bei Managed-Services veranschlagen Investoren hingegen einen Faktor von neun bis zehn! Ein Geschäftsmodell auf Basis von Managed-Services verdoppelt also die Wachstumserwartung professioneller Investoren:

Royal Flush!

Nächste Folge: Verkaufen oder fusionieren?

Trotz starker Argumente und einsichtiger Kapitalgeber wird mancher Systemhaus-Unternehmer trotzdem vor der Entscheidung zur Transformation zurückschrecken.

• Soll er oder sie den kompletten Gewinn eines oder zweier Jahre seinem Management-Team in die Hand geben für den Umbau, obwohl es hinter den aktuellen Zielen geblieben ist?
• Reichen die eigenen Ressourcen, um sich noch mal neu zu erfinden? 
• Reicht die eigene Energie?
• Oder soll er oder sie sich als Gründer und Unternehmer den Erfolg von 25 Jahren Arbeit entgelten lassen mit einem goldenen Handschlag?

Im nächsten Beitrag zeigt Ihnen mein Kollege und EuroCloud-Vorstand Felix Höger, welche unternehmerischen Alternativen es gibt, den Wandel noch einmal selbst zu gestalten, und zwar mit Verbündeten… 

Alle Aktionen zur EuroCloud-Systemhausinitiative auf Channel2Cloud.de

Herzlichen Dank, dass Sie bis hierhin am Ball geblieben sind! Alle Beiträge und Aktionen der Systemhausinitiative von EuroCloud finden Sie im Überblick auf unserer Seite https://www.eurocloud.de/channel2cloud.

Herzlichst, Ihr Bernd Krakau